Inom både privat och offentlig sektor vimlar det av låtsaschefer och odugliga arbetsledare som får misslyckas uppåt. Arbetsgivarnas oförmåga att agera hotar hela Sveriges tillväxt. Näringslivet och fack måste kroka arm för att hitta en lösning, skriver näringslivsprofilen Leif Östling och fd Metallordförande Göran Johnsson. 

Vi har en anställningsparadox i det svenska samhället. Allt färre vill jobba i de branscher som har den största efterfrågan på personal. Förklaringen är att ledarskapet på många håll brister.

Våra undersköterskor flyr till andra jobb. Detsamma gäller sjuksköterskor, läkare, lärare, med flera. De känner sig inte sedda, får ingen uppskattning, ser ingen utveckling. Dessutom har näringslivet svårt att finna personer med rätt yrkesutbildning inom byggindustrin och tillverkningsindustrin. 

Chefskapet och den därav följande verksamhetsorganisationen kommer framöver att bli avgörande faktorer för förmågan att kunna attrahera arbetskraft. Chefer som skrämmer bort i stället för att skapa inspiration och arbetsglädje ratas av marknaden. Just bristande ledarskap är ett av våra stora tillväxthot. Folk söker sig bort från de jobb som är viktigast för att våra samhällen ska fungera. 

Och det handlar inte om privat eller offentligt. Problemen med dåliga chefer finns i alla miljöer. Vi menar att ledarskapet och dess bristande kvalitet är ett stort generellt problem för vårt land. Ett problem som bortom det omfattande personliga lidandet leder till en låg effektivitet i verksamheterna som kostar samhället åtskilliga hundra­tals miljarder varje år.

Ett sätt att mäta ledarskapet är att titta på sjukfrånvaron. Det finns många legitima skäl till sjukskrivningar som inte är kopplade till ledarskap, men det är samtidigt ett faktum att den dåliga chefen tenderar att ha en större sjukfrånvaro i sitt arbetslag. 

På 1980-talet var detta ett stort problem i den privata industrin. Sjukfrånvaron var hög, många lämnade sina jobb. Industrin fick tänka om. Lärdomar hämtades från det offentliga ledarskapet som inte var lika hierarkiskt, som var närmare sina med­arbetare.

I dag ser vi en motsatt problematik. Den offentliga välfärdsverksamheten har 30 procent högre sjukfrånvaro.

Facket bidrog aktivt till att förbättra situationen inom industrin på 80-talet. Samma fack behöver nu mycket mer aktivt vara med och ändra ledarskapsstrukturen inom offentliga verksamheter. 

Vissa delar av den offentliga sektorn har nästan dubbelt så många anställda per chef som inom den privata sektorn. Inom förskoleverksamheten handlar det om fyra gånger fler. Samma problematik finns inom äldreomsorgen. 

Ett gott ledarskap kräver goda förutsättningar. Att få ned antalet medarbetare per chef är den viktigaste åtgärden för att uppnå en förbättring. Här kan facket vara mycket mer aktivt i syfte att påskynda en förändring. 

Den andra stora faktorn att titta på är personalomsättningen. Det finns exempel på hög personalomsättning inom både privat och offentlig sektor. Låg frånvaro och omsättning är kopplat till tydliga organisationer och bra ledarskap. Höga siffror tyder på motsatsen. 

Tittar vi på personalomsättningskostnaderna enbart för kommunernas socialsekreterare uppgår de enligt färsk forskning till över 5,1 miljarder på tre år. 

Ett antal saker måste göras för att komma till rätta med ledarskaps­problemen: 

1 Hantera chefsfrågor med skyndsamhet. En för verksamheten och medarbetarna dålig chef ska omedelbart plockas bort och ges andra uppgifter. Verksamheten kan inte vänta in sin chef. Fungerar det inte så fungerar det inte.

2 Ge chefen rätt förutsättningar. Skapa inte större enheter än högst 20 personer per chef. Att vara en verksamhetsnära chef för fler fungerar sällan.

3 Tillsätt inga låtsaschefer. Personer med olika chefstitlar utan budgetansvar är egentligen inga chefer och kan då heller aldrig få den auktoritet som ledarskapet kräver. 

4 Se över chefsrekryteringsprocesserna. Ofta verkar det vara en fördel att ha misslyckats som chef på ett ställe för att få ett nytt chefsjobb. Den kvalitativa bedömningen av cheferna är tyvärr ofta undermålig.

5 Bryt hierarkierna. Chefen ska vara chef. Men miljön där chefen verkar ska vara inkluderande. De mest framgångsrika arbetsplatserna är de teambaserade. Den som leder genom att hänvisa till sin chefsposition hanteras enligt punkt ett. 

6 Utvärdera chefskapet med täta mellanrum. I många verksamheter kommer frågan om chefens sätt att fungera inte på allvar upp förrän siffrorna visar rött eller personalen är i uppror. Med täta utvärderingar av chefer i till synes väl fungerande verksamheter skulle varningssignaler upptäckas tidigare. Använd data om sjukfrånvaro och personalomsättning som grund för utvärderingarna.

7 Utveckla mentorverksamheterna. Många chefer är ensamma. De behöver få tillgång till en erfaren chefsperson i eller utanför organisationen som kan stötta, hjälpa och ge råd.

8 Utnyttja hela arbetskraften. Den demografiska utvecklingen gör det allt viktigare att skapa arbetsvillkor om suddar ut pensionsgränsen och lockar äldre att arbeta vidare. Det är en viktig ledarskapsförmåga att se individen och skapa rätt förutsättningar för våra mest erfarna. 

Avslutningsvis ser vi ett behov av ett gemensamt initiativ där Svenskt näringsliv och övriga arbetsgivarorganisationer tillsammans med fackföreningsrörelsen går till botten med dessa för samhällsutvecklingen helt centrala ledarskapsfrågor. 

Vårt förslag: Inrätta ett ”Arbetsmarknadens ledarskapsinstitut” i syfte att teoretiskt utveckla och praktiskt implementera det moderna ledarskapet. Vi ställer oss båda gärna, om så önskas, till förfogande som mentorer och rådgivare i samband med en sådan satsning.­

Göran Johnsson, tidigare ordförande IF Metall, utredare av kompetens­försörjningen inom äldreomsorgen

Leif Östling, ordförande, Kommissionen för skattenytta, tidigare koncernchef för Scania

Presskontakt:
Oskar Rådehed 
073-2042303

Kontakt:
info@skattenytta.se